Schwäbisch Hall: Ausbildung zukunftsfähig machen

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Unternehmen abseits der Metropolenregionen müssen besonders um die Sicherung ihres Nachwuchses und die Gewinnung neuer Mitarbeiter kämpfen. Denn die sinkende Anzahl qualifizierter Schulabgänger zieht es stärker in städtische Zentren als in ländlich geprägte Regionen.

Die Bausparkasse Schwäbisch Hall ist mit rund 3.500 Mitarbeitern einer der größten Arbeitgeber im Nordosten Baden-Württembergs, Sie begann schon vor zehn Jahren, die demografische Entwicklung aktiv zu managen, um sich für die Zukunft zu wappnen und ihre Personalarbeit demografiefest zu machen. Die Personalarbeit berücksichtigt heute alle Phasen des Erwerbslebens vom Ausbildungsstart bis zum Eintritt in den Ruhestand. Entsprechend vielschichtig sind die zum Teil seit langem etablierten Bausteine eines modernen Personalmanagements bei der mit 7,3 Millionen Kunden größten deutschen Bausparkasse.

Mehr Eigenverantwortung und Individualität
In den vergangenen Jahren hat Schwäbisch Hall das Ausbildungskonzept entscheidend weiterentwickelt, denn durch G8, Gesamtschulen und Bologna-Prozess divergieren die Kompetenzprofile der (Hoch-)Schulabgänger heute stärker als früher, ebenso die Lerntypen und Lerngeschwindigkeiten. Steigende Anforderungen der Arbeitswelt stehen nicht selten einer mangelnden Ausbildungsreife gegenüber. Ein Ausbildungskonzept, das darauf abzielt, die jungen Frauen und Männer optimal auf das Berufsleben vorzubereiten, muss sich heute stärker als vor zehn Jahren am Einzelnen orientieren Außerdem sollte es die Fähigkeit zu eigenverantwortlicherem Handeln, zur Reflektion des eigenen Verhaltens sowie zur Selbststeuerung bereits in der Ausbildung vermitteln.

Das weiterentwickelte Ausbildungskonzept wurde in mehreren Stufen in den vergangenen Jahren bei Schwäbisch Hall umgesetzt. Die Ausbildung orientiert sich konsequent an der Frage, welche Kompetenzen einen erfolgreichen Berufseinstig ermöglichen. Dies ist in einem Kompetenz-Profil mit neun fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen zusammengefasst. Dazu zählen etwa "Lern-" sowie "Reflexionsfähigkeit und -bereitschaft" im Bereich "Persönliche Kompetenz" und "Selbstständiges Arbeiten" sowie "Ziel- und Ergebnisorientierung" im Bereich "Methodische Kompetenz". Das neue Lernkonzept stellt also in den einzelnen Ausbildungsabschnitten neben den Fachinhalten konkrete Lernziele etwa in Verhaltensthemen (zum Beispiel Gesprächsverhalten am Telefon, Umgang mit Kollegen im Arbeitsteam oder eigenständige Problemlösung) in den Fokus.

Der Ausbilder 2.0: Mehr Coach als Lehrer
In einem ersten, dreimonatigen Ausbildungsblock lernen die angehenden Bankkaufleute das erforderliche Basis-Fachwissen zum Bank- und Bausparwesen. Und schon hier schärfen sie den Blick auf ihre eigenen Kompetenzen und üben sich in der selbstgesteuerten Umsetzung erkannter Lernbedarfe. Während der sich anschließenden sechs drei- bis sechsmonatige Ausbildungsabschnitte in den Fachabteilungen sollen sie sich die für diese Phase definierten Lernziele weitgehend selbstständig aneignen. Dabei unterstützen sie fünf hauptamtliche Ausbilder im Bankinnendienst und 80 Fachbereichsausbilder als "Lernprozessbegleiter". Deren Rolle und ihr Selbstverständnis haben sich im neuen Konzept entscheidend verändert: Beobachten und Feedback geben ersetzen Bewerten und Benoten. Die Ausbilder sind eher Coach denn Lehrer. Sie wurden dafür gezielt geschult und trainiert.

Viel Freiraum innerhalb klarer Strukturen
Das neue Konzept basiert auf Eigenständigkeit und Eigenverantwortlichkeit der Auszubildenden. Damit das zum Erfolg führt, braucht es Leitplanken. So hat jeder Ausbildungsabschnitt die gleiche Struktur: In einem Einführungsgespräch analysieren Ausbilder und Auszubildender gemeinsam den Status Quo und legen im Rahmen einer Lernvereinbarung den konkreten Lern- und Entwicklungsbedarf fest. Formulare helfen, die nötige Prozessdisziplin zu wahren. Das Lernen erfolgt mithilfe von Wochenaufgaben, die fast immer reale Geschäftsprozesse abbilden und den Azubis helfen, Schritt für Schritt die Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, die sie im betreffenden Ausbildungsabschnitt entwickeln sollen. In einem Kompetenztagebuch, das sie während der gesamten Ausbildung begleitet, notieren die Auszubildenden Erfolge und Misserfolge, Fortschritte und Handlungsfelder auf dem Weg zur Erreichung der Lernziele und dokumentieren dabei ihren Kompetenzzuwachs.

Primär beobachtet der Ausbilder den Prozess, er greift nur bei Bedarf moderierend ein. Die Intensität der Lernprozessbegleitung ist daher individuell sehr unterschiedlich. Zwischengespräche für Feedback und Reflektion läuten eine neue Lernvereinbarung für die zweite Hälfte des Ausbildungsabschnitts ein.
Nach diesem Grundkonzept der Kompetenzentwicklung und -feststellung mit den zentralen Elementen der Selbstreflektion und -steuerung verläuft die gesamte Ausbildung.

Erfolgsfaktoren
Aus dem dargestellten Lernprozess ergeben sich wesentliche Erfolgsfaktoren:
  • kompetenzbasierte Lernprozesse mit hohem Selbststeuerungsgrad,
  • eine individuelle Begleitung durch Feedback, Fördern und Fordern und
  • neben- und hauptamtliche Ausbilder, die diese individuelle Begleitung auch umsetzen können und wollen.

Um auch weiterhin die richtigen Nachwuchskräfte zu finden und zu binden, ist ein zielgerichtetes Ausbildungsmarketing wichtig, das eine frühe Ansprache der Nachwuchskräfte ermöglicht. Und damit die Auszubildenden Schwäbisch Hall von Anfang an als berufliche Heimat empfinden, sollten sie sich schon während ihrer Ausbildungszeit als vollwertige Mitarbeiter fühlen - das setzt voraus, dass der Beitrag der Ausbildung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens auch im Unternehmen akzeptiert und geschätzt ist.

Erfahrungen und Fazit
Die Einführung des auf Selbstreflektion und -steuerung basierenden neuen Ausbildungskonzepts ist aufwendig und braucht Sponsoren. Die Ausbilder sind dabei die entscheidenden Katalysatoren. Ihr Rollentausch vom "Unterweiser" zum "Lernprozessbegleiter" benötigt Zeit und Training. Die frühzeitige Einbindung der Fachbereiche und des Betriebsrats stellt die nötige Akzeptanz im Unternehmen sicher. Auch die Kultur spielt eine Rolle: Fehler müssen erlaubt sein und als Lernchance gesehen werden.

Die Autorin: Stephanie Danhof leitet die Personal- und Führungskräfteentwicklung der Bausparkasse Schwäbisch Hall AG und verantwortete die Einführung des neuen Ausbildungskonzepts.

Bildquelle: © Cumulus

Autor(en): Stephanie Danhof

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