Agile Teamarbeit ist zwar in aller Munde, jeder will sie nutzen, aber bei der Einführung und Umsetzung hapert es oft. Es kommt zu Konflikten, die Sie aber vermeiden können. Wir zeigen Ihnen wie es geht.
Konfliktherd 1: Die Menschen sind nicht vorbereitet
Agile Teamarbeit wird den beteiligten Mitarbeitern und Führungskräften oft übergestülpt. "Wir arbeiten jetzt agil, wir nutzen Design Thinking, Scrum und Lean Management, dann können wir rasch und flexibel auf veränderte Rahmenbedingungen reagieren." Dabei vergessen die Verantwortlichen, die Beteiligten vorzubereiten und ihnen Zeit zu geben, sich mit dem Wesen agiler Teamarbeit vertraut zu machen. Darum: Stellen Sie die Menschen in den Fokus, fragen Sie sich, wer über den notwendigen Reifegrad verfügt, selbstorganisierend und eigenverantwortlich im Team zu agieren und Entscheidungen selbstverantwortlich zu treffen.
Beim Löschen des Konfliktherdes hilft ein Kompetenz-Check. Wem agile Kompetenzen wie etwa Selbstmotivation, Kommunikationsfähigkeit, Beziehungskompetenz und Verantwortungsbewusstsein fehlen, muss ab in die Weiterbildung!
Konfliktherd 2: Sie beachten den Reifegrad des Teams nicht
Nicht nur der Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters ist wichtig, auch der Agilitätsfaktor des Teams spielt eine Rolle. Es kommt zu Konflikten, wenn Sie von einem Team mit niedrigem Agilitätsfaktor die Lösung komplexer Aufgaben mithilfe agiler Arbeitsweisen verlangen. Ein Beispiel: Entscheidungen in agilen Teamstrukturen zu treffen - also ohne Führungskraft, ohne Teamleiter, ohne eine nächsthöhere Instanz, die eingreift - gelingt nicht von heute auf morgen.
Ihre Löscharbeiten: Geben Sie den Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit, die agilen Fähigkeiten in einem überschaubaren Pilotprojekt einzuüben. Innerhalb der Organisation agiert ein Team unter agilen Bedingungen, mit eigenem Budget, mit eigener Verantwortung, ohne hierarchische Abhängigkeiten und Einflussmöglichkeiten von außen. Der Vorteil: Wenn im Pilotprojekt etwas nicht funktioniert, bleiben die Folgen überschaubar, denn das Wohl und Wehe der Abteilung oder des Unternehmens hängt nicht von dem Pilotprojekt ab. Zudem sollten Sie die innere Ordnung des Teams analysieren: Wie ist das Verhältnis der Mitarbeiter zueinander, wie tickt das Team, wie ist es um die Fähigkeit des Teams insgesamt bestellt, Entscheidungen zu treffen und selbstorganisiert Problemlösungen zu erarbeiten? Ist das Team in der Lage, sich selbst von innen heraus zu motivieren? Wie geht es mit Kritik um, ist es bereit, aus Fehlern zu lernen und diese als Anstöße für Lernprozesse zu begreifen?
Konfliktherd 3: Die Schnittstellen wissen über den Piloten nicht Bescheid
Entscheidend ist, dass die Abteilungen, Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht an dem Piloten teilnehmen, informiert sind. Und zwar bis ins kleinste Detail. Das gilt insbesondere für die Schnittstellen. Ansonsten bedrohen gerade an dieser Front heftige Konflikt-Gewitter die Arbeit des Teams.
Hier stehen Sie als Löschexperte in der Verantwortung, über die Hintergründe der agilen Teamarbeit aufzuklären. Was dabei oft passiert: Führungskräfte versuchen doch noch, von außen etwa über Budgetentscheidungen Einfluss zu nehmen. Agiles Arbeiten ist dann nicht mehr möglich, weil die Selbstorganisation und die Eigenverantwortlichkeit aufgeweicht werden.
Konfliktherd 4: Der Umgang mit agilen Tools wird nicht eingeübt
Für agile Tools wie Design Thinking, Scrum, Lean Management und Kanban, mit denen das selbstorganisierte Arbeiten und die Erarbeitung rascher und kreativer Problemlösungen überhaupt erst möglich werden, gilt: Keine der Methoden kann und darf von heute auf morgen eingeführt werden.
Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, für die mitarbeiterorientierte und behutsame Implementierung zu sorgen, sodass die Mitarbeiter folgen können und auch folgen wollen. Weisen Sie die Mitarbeiter in den Umgang mit den agilen Tools ein und zeigen Sie ihnen, wie sie sie nutzen können, um ihre Aufgaben besser zu erfüllen – so löschen Sie den Brandherd.
Konfliktherd 5: Das Management gibt zu wenig Unterstützung
Agile Teamarbeit scheitert oft, weil die Verantwortlichen in Geschäftsleitung und Management den Prozess nur halbherzig begleiten. Sie fordern Ergebnisse, geben aber kaum Hilfestellung. Das erinnert an das berühmt-berüchtigte "Hundehäufchen-Management": Die Verantwortlichen an der Spitze lassen etwas fallen - und verschwinden rasch. Die ausführenden Führungskräfte mögen zusehen, wie sie zurechtkommen. So kommt es zur Verantwortungsdiffusion - niemand fühlt sich so richtig zuständig und verantwortlich.
Darum lautet der Löschtipp: Liefern Sie die agile Vision mit, begründen Sie überzeugend, warum die Einführung agiler Teamarbeit notwendig und sinnvoll ist. Weisen Sie nach, welchen Nutzen die agile Teamarbeit für Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter hat.
Der Autor
Christian Polz ist Inhaber und Geschäftsführer von 3P-Leadership. Sein Buch "Agile Teamarbeit. Mit menschlich-agilem Leadership Teams und Unternehmen erfolgreich in die Zukunft führen" ist 2019 bei Business Village erschienen. Der Berater, Coach, Trainer und Supervisor coacht und trainiert seit über 15 Jahren Vorstände, Geschäftsführer und Führungskräfte aller Managementebenen. polz@3p-leadership.de, www.3p-leadership.de
Autor(en): Christian Polz
