In vielen Unternehmen muss sich der Führungsstil wandeln. Denn die nachrückenden Leistungsträger der Generation Y ticken anders als ihre älteren Kollegen.
In unserem Unternehmen muss sich ein fundamentaler Wandel im Bereich Führung vollziehen. Dieses Gefühl plagt viele Unternehmensführer. Denn immer mehr Indikatoren weisen darauf hin, dass die traditionelle Art zu führen, an ihre Grenzen stößt. Zum Beispiel die sinkende Loyalität der Mitarbeiter. Die steigende Zahl der Führungskräfte, die über eine Überlastung klagen. Die wachsenden Probleme vieler Unternehmen, den Veränderungsbedarf zu meistern. All diese Faktoren tragen dazu bei, dass sich bei den Entscheidern das Gefühl verdichtet: In unserer Organisation muss sich ein grundlegender Wandel im Bereich Führung vollziehen. Sonst kann unser Unternehmen, die Herausforderungen, vor denen es steht, mittelfristig nicht mehr meistern.
Die Ursachen hierfür sind vielfältig. So stehen heute die Unternehmen zum Beispiel unter einem weit höheren Veränderungsdruck als früher. Zudem haben sich im zurückliegenden Jahrzehnt in den meisten Betrieben die Arbeitsinhalte, Arbeits- und -beziehungen verändert. Was sich jedoch kaum geändert hat, ist die Art, Mitarbeiter zu führen.
Auch die Mitarbeiter haben sich verändert
Ein solcher Wandel wäre aber nötig – nicht nur, weil es den Unternehmen zunehmend schwer fällt, ihren Bedarf an qualifizierten Mitarbeiter zu decken. Entscheidender ist: Die Mitarbeiter selbst haben sich verändert. In den Unternehmen rückt mit der „Generation Y“ eine Generation junger Frauen und Männer nach, die ein anderes Wertesystem als deren bisherige Leistungsträger haben. Sie sagen zwar auch ja zur Leistung, betrachten Arbeit aber primär als Instrument zur Sicherung der Existenz und des gewünschten Lebensstandards. Und zudem wollen sie ihre Arbeit als befriedigend erfahren.
Das stellt die Führungsmodelle vieler Unternehmen in Frage. Denn in ihnen wird zwar oft ein kooperativer Führungsstil propagiert, die Führungsrealität sieht aber anders aus. In vielen Unternehmen legitimiert Führung ihre Autorität noch primär über die hierarchische Position und über einen Vorsprung an Erfahrung und Information.
Nachrückende Generation will mehr Gestaltungsspielräume
Viele Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeiter insgeheim noch immer, dass sie sich den Vorgaben ihrer Vorgesetzten und den Zielen des Unternehmens unterordnen. Die Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams sind jedoch vorbei. Die Leistungsträger in der nachrückenden Generation wollen außer einem guten Einkommen auch Mitsprachemöglichkeiten und Gestaltungsspielräume haben. Und dies zu Recht! Denn von ihnen wird erwartet, dass sie ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich lösen. Und wenn sich die Rahmenbedingungen ändern? Dann sollen sie eigeninitiativ neue Problemlösungen suchen.
Hierzu sind sie in der Regel bereit. Sofern sie für diese Leistung seitens ihrer Vorgesetzen die erforderliche Anerkennung und Wertschätzung erfahren – und zwar nicht nur in Form von Phrasen wie „Das schaffen Sie schon“ oder „Das haben Sie gut gemacht“. Sie erwarten von ihnen vielmehr eine aktive Unterstützung, Weitergabe von Information und Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Sich wechselseitig vertrauen und ernst nehmen
Dahinter steckt eine weitere Erwartung der Leistungsträger von morgen. Sie wollen das Gefühl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung. Sie lassen sich nicht mehr mit billigen Motivationstricks aus der Führungsmottenkiste stimulieren. Sie wollen ihre Arbeit selbst als sinnhaft erfahren. Gelingt ihren Führungskräften diese Sinnvermittlung nicht, sinken ihr Commitment und Engagement. Zudem steigt die Fluktuation. Denn die Leistungsträger von morgen sind nicht nur anspruchsvoller als ihre Vorgänger, sie ist auch unabhängiger. Erfüllt ein Arbeitgeber ihre Erwartungen nicht, wechseln sie zum Wettbewerber.
Quelle: Hubert Hölzl ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau
Internet: www.fuehrungstrainer.net
Bild: © Gerd Altmann /
In unserem Unternehmen muss sich ein fundamentaler Wandel im Bereich Führung vollziehen. Dieses Gefühl plagt viele Unternehmensführer. Denn immer mehr Indikatoren weisen darauf hin, dass die traditionelle Art zu führen, an ihre Grenzen stößt. Zum Beispiel die sinkende Loyalität der Mitarbeiter. Die steigende Zahl der Führungskräfte, die über eine Überlastung klagen. Die wachsenden Probleme vieler Unternehmen, den Veränderungsbedarf zu meistern. All diese Faktoren tragen dazu bei, dass sich bei den Entscheidern das Gefühl verdichtet: In unserer Organisation muss sich ein grundlegender Wandel im Bereich Führung vollziehen. Sonst kann unser Unternehmen, die Herausforderungen, vor denen es steht, mittelfristig nicht mehr meistern.
Die Ursachen hierfür sind vielfältig. So stehen heute die Unternehmen zum Beispiel unter einem weit höheren Veränderungsdruck als früher. Zudem haben sich im zurückliegenden Jahrzehnt in den meisten Betrieben die Arbeitsinhalte, Arbeits- und -beziehungen verändert. Was sich jedoch kaum geändert hat, ist die Art, Mitarbeiter zu führen.
Auch die Mitarbeiter haben sich verändert
Ein solcher Wandel wäre aber nötig – nicht nur, weil es den Unternehmen zunehmend schwer fällt, ihren Bedarf an qualifizierten Mitarbeiter zu decken. Entscheidender ist: Die Mitarbeiter selbst haben sich verändert. In den Unternehmen rückt mit der „Generation Y“ eine Generation junger Frauen und Männer nach, die ein anderes Wertesystem als deren bisherige Leistungsträger haben. Sie sagen zwar auch ja zur Leistung, betrachten Arbeit aber primär als Instrument zur Sicherung der Existenz und des gewünschten Lebensstandards. Und zudem wollen sie ihre Arbeit als befriedigend erfahren.
Das stellt die Führungsmodelle vieler Unternehmen in Frage. Denn in ihnen wird zwar oft ein kooperativer Führungsstil propagiert, die Führungsrealität sieht aber anders aus. In vielen Unternehmen legitimiert Führung ihre Autorität noch primär über die hierarchische Position und über einen Vorsprung an Erfahrung und Information.
Nachrückende Generation will mehr Gestaltungsspielräume
Viele Führungskräfte erwarten von ihren Mitarbeiter insgeheim noch immer, dass sie sich den Vorgaben ihrer Vorgesetzten und den Zielen des Unternehmens unterordnen. Die Zeiten eines bedingungslosen Gehorsams sind jedoch vorbei. Die Leistungsträger in der nachrückenden Generation wollen außer einem guten Einkommen auch Mitsprachemöglichkeiten und Gestaltungsspielräume haben. Und dies zu Recht! Denn von ihnen wird erwartet, dass sie ihre Aufgaben weitgehend eigenverantwortlich lösen. Und wenn sich die Rahmenbedingungen ändern? Dann sollen sie eigeninitiativ neue Problemlösungen suchen.
Hierzu sind sie in der Regel bereit. Sofern sie für diese Leistung seitens ihrer Vorgesetzen die erforderliche Anerkennung und Wertschätzung erfahren – und zwar nicht nur in Form von Phrasen wie „Das schaffen Sie schon“ oder „Das haben Sie gut gemacht“. Sie erwarten von ihnen vielmehr eine aktive Unterstützung, Weitergabe von Information und Einbindung in Entscheidungsprozesse.
Sich wechselseitig vertrauen und ernst nehmen
Dahinter steckt eine weitere Erwartung der Leistungsträger von morgen. Sie wollen das Gefühl haben: Ich und das, was ich tue, haben eine Bedeutung. Sie lassen sich nicht mehr mit billigen Motivationstricks aus der Führungsmottenkiste stimulieren. Sie wollen ihre Arbeit selbst als sinnhaft erfahren. Gelingt ihren Führungskräften diese Sinnvermittlung nicht, sinken ihr Commitment und Engagement. Zudem steigt die Fluktuation. Denn die Leistungsträger von morgen sind nicht nur anspruchsvoller als ihre Vorgänger, sie ist auch unabhängiger. Erfüllt ein Arbeitgeber ihre Erwartungen nicht, wechseln sie zum Wettbewerber.
Quelle: Hubert Hölzl ist Inhaber des Trainings- und Beratungsunternehmens Hölzl & Partner, Lindau
Internet: www.fuehrungstrainer.net
Bild: © Gerd Altmann /
Autor(en): Hubert Hölzl
